On ne le répétera jamais assez : déployer Microsoft 365 n’est pas un projet informatique mais une démarche de transformation d’entreprise.
Le seul vrai "projet informatique" lié au déploiement de Microsoft 365, c’est uniquement la phase technique de « branchement de la tuyauterie Microsoft 365 » comme je l’évoque dans ce billet consacré à l’implication de la DSI. Cette phase technique a bien une date de début et une date de fin : c’est bien un projet.
Mais une fois ce projet informatique terminé, tout reste à faire. Certes, les collaborateurs ont accès aux outils mais accéder aux outils, ce n’est pas une finalité en soi. La vraie finalité c’est que ces outils soient réellement et correctement utilisés, dans le cadre d’une stratégie bien définie.
Réussir cette transformation des habitudes, adapter les processus et les postures, c’est l’objectif de la démarche d’entreprise qu’il faut réussir à lancer. C’est le sujet de cet article.
Pourquoi c'est une démarche stratégique d’entreprise ?
Tous les projets dans les entreprises ne se valent pas. Certains projets affichent une telle ambition, qu’ils nécessitent de la hauteur, de la mise en visibilité et de l’engagement de la part des dirigeants. Ce sont principalement des sujets qui, pour aboutir, nécessitent des transformations profondes dans l’entreprise. On ne parle plus de projet, mais de démarche stratégique d’entreprise. Mais rares sont les dirigeants qui estiment que déployer Microsoft 365 fait partie de ce type de sujet stratégique.
Pourtant, on parle bien ici d’améliorer l’efficacité collective et individuelle, de rendre l’entreprise plus agile et réactive, de permettre aux collaborateurs de s’impliquer, de décloisonner les équipes, d’encourager l’intelligence collective, de fluidifier la collaboration et la communication, de digitaliser les processus, de moderniser le style managériale, de maîtriser et de pérenniser la connaissance au sens large (données, documents, …), sans parler de la cyber sécurité et de la maîtrise de la conformité des données (RGPD). Et la liste n’est pas exhaustive.
Pour atteindre de tels résultats, il n’est pas rare que de grandes entreprises investissent des sommes considérables dans de grands cabinets de conseil et engagent des actions profondes sur plusieurs mois, voir plusieurs années. Pour de telles démarches, les dirigeants sont impliqués : ils participent à des réunions de pilotage, on leur rend compte des progrès, ils s’expriment auprès des collaborateurs pour expliquer le enjeux. Le DRH et les DIR' COM sont en première ligne pour accompagner la démarche avec des actions au niveau des ressources humaines (auprès des managers, des collaborateurs) et pour mener un plan de communication de niveau entreprise.
Mais lorsqu’il s’agit de développer le digital interne (avec Microsoft 365 ou toute autre solution) qui vise pourtant ces mêmes résultats, il n’y a rien de tout cela : pas d’investissement, ni en moyens ni en implication des dirigeants ou des directions comme les DRH ou DIR'COM. Ce manque d’investissement est souvent dû à un manque de connaissance du sujet, un manque de curiosité, un manque de vision ou les trois en même temps.
Certains grands dirigeants ont pourtant su mesurer l’importance d’un virage technologique pour leur entreprise et « mouiller la chemise » pour promouvoir personnellement des virages technologiques et de transformation des modes de travail. Dans ce témoignage (cliquer), l'expert Louis Naugès très connu dans le milieu de l’innovation technologique nous raconte l’investissement personnel en 1985 de Francis BOUYGUES (le fondateur du groupe éponyme) pour déployer dans son groupe les nouveaux outils informatiques qu’on appelait depuis peu « la bureautique », un nom d'ailleurs inventé quelques années auparavant par Louis Naugès lui-même.
Une démarche forcément au long cours
Si un projet est défini par une date de début et une date de fin, ce n'est pas le cas d'une démarche de transformation digitale interne avec Microsoft 365 qui s’inscrit plutôt dans la longueur, sans réelle date de fin.
Il n’y a pas de date de fin parce qu’il y a aura forcément du turn over dans votre entreprise : de nouveaux collaborateurs ET managers vont rejoindre vos équipes au fil du temps. Ces nouvelles recrues ne seront pas forcément de grands utilisateurs de ces outils. Et quand bien même, s’ils savent les utiliser, il faudra les former aux stratégies (documentaires entre autres), scénarios et autres bonnes pratiques que l’entreprise a mis en place.
Il n’y a pas de date de fin, parce que les outils évoluent constamment, en apportant de nouvelles opportunités. Ce n'était pas le cas de la messagerie et des serveurs de fichiers, qui n'ont pas pratiquement pas évolué en termes d'usage en presque quarante années d'existence. Les outils qui évoluent, ce sont par exemple Teams et SharePoint qui sont de nature à améliorer des scénarios existants. Ce sont aussi de nouveaux outils qui sont régulièrement disponibles et dont il faut étudier la pertinence pour l’entreprise. Je pense par exemple à Copilot, l’Intelligence Artificielle Générative de Microsoft 365, mais également à tous les nouveaux outils de la famille VIVA ou Power Platform. Il faut forcément quelqu’un pour suivre ces évolutions au fil de l’eau, avertir des évolutions, étudier les nouvelles opportunités, puis éventuellement déployer de nouveaux scénarios avec ces nouveaux outils.
Il n’y a pas de date de fin tout simplement parce que l’entreprise va constamment évoluer. C'est justement la différence entre l’entreprise du 20ième siècle et l'entreprise d'aujourd'hui. L'entreprise du 20ième siècle était relativement stable et reposait, pour sa collaboration, sur une base immuable messagerie + serveur de fichiers (très stable également). Au contraire, l'entreprise de 2023 est soumise à des soubresauts violents qui nécessitent des adaptations continuelles et rapides (législation française et européenne, concurrence acharnée des startups, changement climatique, Intelligence Artificielle, révolutions technologiques ou sociétales fulgurantes, ...). Ça passe par l’évolution des dispositifs utilisés pour collaborer et communiquer (créer de nouveaux environnements de partage en quelques clics pour travailler sur de nouveaux sujets et faire collaborer les personnes impliquées) mais également par l’évolution des formations, par l’évolution des postures qu’on attend des différents acteurs au fil du temps : collaborateurs et managers.
Enfin, il n'y a pas de date de fin parce qu’il faut un pilote dans l’avion pour exercer une surveillance globale du système. Ce n'était pas nécessaire auparavant, car le sujet de la "qualité de la collaboration" , qui est pourtant l'huile dans le moteur des entreprises n'était pas identifié comme un sujet important. Du coup, s'il n'y a pas de règle, il n'y a pas besoin d'exercer une surveillance particulière. On pense alors faire l'économie d'une ressource, mais sans penser au coût en désorganisation collective et en perte de productivité lié à l'absence de contrôle. Une démarche de transformation digitale interne au contraire met en œuvre une collaboration plus « canalisée » avec des dispositifs précis (Teams, SharePoint, ...) et avec des bonnes pratiques dont le non respect met en danger l'efficacité collective, comme je l'explique dans ce billet "comment éviter de couleur Teams dans votre entreprise" et également "Pourquoi certaines personnes ont plus de difficultés avec Teams que d'autres" ?
Pour reprendre l'analogie de la mécanique, superviser la démarche, c'est un peu surveiller le niveau d'huile dans le moteur et vérifier qu'il tourne parfaitement, sans risque de "serrage" par manque de lubrifiant. Et ça, il faudrait le faire constamment pour s'assurer que toutes les conditions d'un travail efficace, productif et agréable soient constamment assurées, en mettant en place des mesures correctives en cas de dérives constatées.
A la recherche du ROI (Retour sur Investissement)
Lorsqu'une entreprise m'approche pour un accompagnement dans le déploiement de Microsoft 365, on me demande souvent quel sera le retour sur investissement de cette prestation. Ma question est toujours la suivante "Et quel sera le retour sur investissement de vos achats des licences Microsoft 365 si aucun accompagnement sérieux n'est fait?".
Pour certaines grandes entreprises, le coût mensuel des licences est très important. On parle de dizaines voir de centaines de milliers d'euros, chaque mois. Parfois, ce sont des licences "haut de gamme" E5 qui sont généreusement attribuées à tous les collaborateurs, lesquels n'en utilisent que 5% de la puissance, simplement parce qu'ils continuent à travailler "comme avant", avec la messagerie et les vieux serveurs de fichiers toujours opérationnels.
Non seulement les licences coûtent une fortune aux entreprises, mais elles n'en tirent aucun des gains attendus. Pire, dans certains circonstances, l'introduction non accompagnée de Microsoft 365 créé la pagaille, ajoutant de nouveaux outils en plus des serveurs de fichiers et de la messagerie. Sans parler de la fracture digitale entre entre ceux qui utilisent les outils (Teams, ...) et les autres, qui préfèrent rester aux méthodes anciennes, ce qui oblige parfois des collaborateurs à communiquer de deux manières en parallèle : dans Teams et via la messagerie.
Cela reviendrait, dans une usine, à acheter de nouvelles machines très modernes mais à les laisser toujours emballées dans un coin de l'atelier sans jamais les mettre en marche, tout attendant pourtant des gains en productivité.
Il n'en reste pas moins vrai que le retour sur investissement d'une démarche de transformation digitale interne avec Microsoft 365 est compliquée à établir. Et pour le dire clairement, c'est principalement l'entreprise qui est capable de l'estimer, non pas en termes financiers mais en termes de gains opérationnels. C'est ce que j'explique dans cette rubrique (cliquer) de mon site.
Pour faire simple, le retour sur investissement c'est la différence entre les gains obtenus et les coûts des efforts pour y parvenir. Les coûts sont faciles à établir, mais les gains, par contre, restent souvent très suggestifs.
Certains gains sont chiffrables financièrement : par exemple, les économies d'échelle en décommissionnant de vieux serveurs informatiques qui coûtaient cher en maintenance et en fonctionnement ou en remplaçant de vieux logiciels sous licence (des Gestions Electroniques de Documents par exemple, ou des solutions d'intranet très coûteuses) par l'utilisation de SharePoint dont le coût de licence est inclus dans les licences Microsoft 365. Ou encore les gains obtenus en digitalisant des processus avec la Power Platform pour augmenter la productivité d'une chaîne de production. La SNCF donne de bons exemples dans cette vidéo.
Les gains liés à l'amélioration de la productivité grâce aux solutions collaboratives sont plus difficiles à évaluer. Par exemple, j'ai parfois des clients qui jugent inestimable la capacité de fluidifier la collaboration dans l'entreprise, pour être plus efficace, plus agile plus réactif : il en va souvent de la survie de leur entreprise face à des sociétés de type startup. Autrement dit, l'entreprise ne recherche pas forcément des gains financiers chiffrés, mais plutôt une capacité à mieux collaborer pour être plus réactive face à la concurrence et à offrir de meilleures conditions de travail aux collaborateurs.
Par contre d'autres entreprises, plus conservatrices, refusent tout idée d'une modernisation de la communication et de la collaboration et de tout ce qui pourrait libérer la prise de parole : elles ne sont intéressées par exemple que par SharePoint pour faire un intranet "classique" pour une communication purement descendante "à l'ancienne". Pour ces entreprises, le ROI est donc complètement différent.
Bref l'objectif d'une démarche de transformation digitale d'entreprise avec Microsoft 365 ne doit pas être simplement le déploiement des outils, mais l'atteinte d'objectifs de performance, d'efficacité, de réactivité, d'innovation, ... seule condition pour avoir un réel retour sur investissement.
Le porteur de la démarche : un élément clé
J'ai demandé un jour dans un CODIR qui était en charge de la qualité de la collaboration au sein de l'entreprise. On m'avait répondu sur le ton de la plaisanterie qu'il y avait bien un responsable des fontaines à eau, mais pas de la collaboration. Franchement, ça ne m'avait pas fait rire.
Ce n'est évidemment pas le dirigeant qui va animer lui-même la démarche: il va déléguer cette responsabilité à une personne qui aura la responsabilité d'animer la démarche.
Le titre de cette fonction reste à imaginer selon le contexte de l'entreprise. Certains aiment les noms anglais, style "Chief Digital Officier". J'aime beaucoup le concept de "responsable de la dynamique interne" développée par David Porcheron, directeur de la dynamique interne du Groupe d'assurances COVEA (lire son interview).
On peut également imaginer le titre de "responsable de la qualité de la collaboration et de l'efficacité opérationnelle", un nom à rallonge et en français, mais qui a pour avantage de bien poser le sujet. En tout cas, ne mentionnez pas le nom "Microsoft 365" dans le titre de la fonction ce qui serait réduire le sujet à un outil informatique, alors que la démarche va bien au delà : les postures, le management, etc.
Le choix de la bonne personne pour "porter" cette démarche sera décisif pour la réussite. Les critères de choix pour le bon profil sont multiples.
Le principal critère de choix, c'est la maîtrise du sujet : à la fois la maîtrise de Microsoft 365 mais aussi et surtout la maîtrise des concepts associés au digital interne d'entreprise (scénarios de travail, implication sur l'entreprise, ...), tels que je les décris dans mon livre "Le digital interne en entreprise". J'ai trop souvent vu des "chefs de projet Microsoft 365" qui ne connaissaient pas du tout le sujet et qui se contentaient d'un travail de coordination, avec un suivi de Gantt, de budget, avec de magnifiques PowerPoint montrant des soleils.
Le second critère, c'est l'esprit d'innovation et la capacité à avoir une vision, de savoir se projeter dans un monde différent. On ne peut pas faire différemment en faisant pareil : les nouveaux scénarios sont forcément différents des anciens, tout comme l'introduction de l'ordinateur, avec la messagerie, avait complétement changé les scénarios de travail dès 1985 dans les grandes entreprises.
Le troisième critère, c'est le charisme : il faut que cette personne sache convaincre : il faut qu'elle ait une âme d'évangéliste pour promouvoir, créer une dynamique. Il est également nécessaire qu'elle ait une certaine stature pour oser "secouer la ruche" et ne pas craindre les piqures en retour : car essayer de changer les habitudes de travail ne se fait pas sans risque.
Dernier critère, c'est le positionnement : il faut que cette personne ait un certain niveau dans l'entreprise pour pouvoir parler d'égal à égal avec les membres du CODIR et être entendu par les managers de l'entreprise.
Une démarche d'entreprise pour donner un cap
Comme je l'ai expliqué dans cet article (cliquer), il m'arrive très souvent d'être missionné par des directions internes pour les aider à adopter de nouveaux scénarios de travail afin de tirer parti pleinement des opportunités promises par Microsoft 365. Malheureusement, très souvent dans ces cas là, il n’existe aucune démarche sérieuse lancée par l’entreprise. Dans ces circonstances, nous partons donc d’une feuille complètement blanche. J’ai expliqué dans l’article les difficultés que cela génère.
La démarche de transformation digitale interne doit donner un cap à toute l'entreprise. Elle permet d'afficher l'ambition de la Direction Générale, condition nécessaire pour mettre toutes les directions au même diapason. Elle permet également d'afficher un objectif commun et de montrer les enjeux afin de donner du sens.
Définir une démarche de transformation d'entreprise, c'est aussi définir des stratégies, des règles, une gouvernance, des bonnes pratiques. C'est un cadre général qui sera affiché pour toutes les directions, et qui donnera une ligne directrice générale à suivre.
Faute de démarche d’entreprise sérieuse et bien implantée, chaque direction, managers et collaborateurs sont livrés à eux-mêmes, sans approche uniforme.
Une démarche pour créer une dynamique de changement
Il ne faut sous estimer la difficulté de la plupart des collaborateurs à changer leurs habitudes de travail. Ce n'est pas insurmontable, mais on ne parle pas simplement d’utiliser une nouvelle version d’Excel ou de Word, mais bien de changer 30 ans d’habitude en matière de collaboration.
Il ne faut pas penser que le pari est impossible à relever. A une autre époque, dans les années 1985-1990, les entreprises ont connu une transformation bien plus complexe encore avec le déploiement des premiers ordinateurs de bureau et des outils bureautiques et personne aujourd'hui n'en remettrait en cause ni l'utilité ni l'importance. Pourtant, nombreuses ont été les entreprises à freiner des quatre fers et à refuser ce qu'on appelait à l'époque "l'informatisation des entreprises".
Pour réussir cette bascule vers les nouveaux scénarios de travail, il faut réussir à créer une dynamique de fond capable d’embarquer toute l’entreprise. Ce n’est pas uniquement les collaborateurs: il s’agit également des managers qui constituent la charnière de cette transformation.
Cette dynamique ne peut être créée que par une démarche suffisamment visible, suffisamment animée et suffisamment portée par la Direction Générale qui en fera un incontournable pour tous les salariés (managers et collaborateurs) et non une option pour celles et ceux qui le veulent bien. Une barque ne peut pas avancer si chaque rameur a le choix de la direction à prendre.
Nous reparlerons de l’implication des dirigeants dans la suite de cet article.
Une démarche pour coordonner la mobilisation
Pour réussir une telle démarche, toutes les directions sont mobilisées, et particulièrement les trois directions "piliers" de la démarche que sont les DSI, la DRH et la DIR'COM.
Si ces trois directions sont particulièrement impliquées dans une telle démarche, très rares sont celles qui en ont conscience et/ou même qui en acceptent l'idée. Pourtant, ces trois directions ont chacune un rôle extrêmement important à jouer, comme je le décrit dans ces billets auxquels vous pouvez accéder en cliquant ici.
Notamment, l’implication de la Direction des Ressources Humaines est capitale pour traduire cette nécessaire implication en objectifs mesurables dans les entretiens annuels d’évaluation, à la fois pour les directeurs, managers et collaborateurs. Ainsi tout le monde se sentira concerné, de manière officielle.
L'implication de la Direction de la Communication Interne est également essentielle et cruciale pour promouvoir la démarche et communiquer sur les enjeux. L'implication de la DSI est aussi essentielle : sa posture va ouvrir ou fermer des portes selon son positionnement face à la solution Microsoft 365 et à ses opportunités (comme la Power Platform par exemple).
Toutes ces directions doivent avancer de concert et de manière coordonnée. Dans une mission que j'avais menée au sein d'une entreprise de 5000 personnes, dans le cadre de la démarche de transformation, j'animais un COPIL avec les trois directeurs (DSI, DIR' COM et DRH) une fois par mois au démarrage pour rendre compte des avancées, identifier les freins et décider des actions à mener conjointement. Cela va sans dire, une telle mobilisation est extrêmement rare.
Une démarche pour créer une communauté d'ambassadeurs
Ambassadeurs, experts, champions,... Qu'importe le nom. Si votre entreprise est grande, les effectifs importants et surtout répartis sur plusieurs sites, mettre en place une communauté d'ambassadeurs s'impose.
Ces ambassadeurs doivent être volontaires. Ce sont des collaborateurs qui se découvrent une appétence sur les sujets Microsoft 365, que ce soit dans l'art et la manière de mieux gérer la collaboration, le partage, ou dans la réalisation de solutions métier avec la Power Platform.
Créer une communauté permet de canaliser ces forces vives qui aident les entreprises à progresser. Vous avez forcément ce type de profil dans vos effectifs. Parfois, ces profils agacent parfois les managers les plus conservateurs car ils sont toujours source de critiques de l'existant, à force de proposer de nouvelles idées. Mais ces personnes sont une force et une chance car elles poussent l'entreprise à s'améliorer.
Ces ambassadeurs pourront être le relai de la démarche de transformation en local, pour conseiller, aider ponctuellement et surtout recommander ces solutions à leurs collègues confrontés à des difficultés de collaboration, ou simplement curieux d'en savoir plus.
Par contre, cette communauté doit être animée. On utilisera bien évidemment une équipe Teams, au travers de la laquelle il sera possible de leur donner des consignes, des orientations, des informations sur la démarche, sur les nouveautés de Microsoft. Au travers d'un canal, les ambassadeurs pourront s'échanger des astuces, ou remonter des cas d'usage intéressants à montrer à l'entreprise.
Les membres de cette communauté doivent être régulièrement mis à l'honneur et en valeur pour créer une certaine émulation autour de la modernisation des scénarios de travail. Un bon signal pour l'ensemble des collaborateurs et leurs managers.
Une démarche avec un nom et un espace digital
C’est un point sur lequel j'insiste à chaque mission d’accompagnement : il faut donner un nom à la démarche de transformation digitale interne de votre entreprise.
Donner un nom et lui associer un logo permet de simplifier la communication autour de la démarche et de lui donner une certaine identité. Au travers du nom, vous pouvez également faire passer des messages et donner un « ton » (dynamisme, modernité, …)
Idéalement, ce nom ne doit pas faire mention de Microsoft 365 (exemple du pire nom possible : "Migration Microsoft 365") car la démarche dépasse largement le seul sujet des outils. On abordera en effet les postures (des managers, des collaborateurs), les processus, les scénarios de travail, etc.
J’ai adoré l’idée d'une société que j’ai la chance d’accompagner. Le nom trouvé : « SWITCH ». Un nom qui a l’avantage d’être court, jeune et dynamique et de faire référence aux changements de scénarios de travail qu’on cherche à réaliser ("switcher" des anciens scénarios vers les nouveaux). Et pour créer le logo, une Intelligence Artificielle Générative a été utilisée.
Associé à ce nom, un espace digital (= un site SharePoint de communication) permet de porter tous les efforts de communication, d’exposer les stratégies, les tutoriels et toutes les informations utiles pour comprendre la démarche. Cet espace digital sera l'espace de référence pour tout savoir sur le sujet et sur les outils.
Idéalement, une URL courte est associée à ce site, comme par exemple : https://switch.NomSociete.com (en exploitant les DNS du nom de domaine, quand c'est possible). Disposer d'un nom court permet de simplifier la communication autant par l'écrit et à l'oral, car les URLs des sites SharePoint sont trop longues et indigestes. Je parle de l’importance des URLs courtes dans ce billet.
Une démarche pour sensibiliser, accompagner, inspirer, former, communiquer
Une démarche globale pour toute l’entreprise doit permettre d’inspirer les managers et salariés de toutes les directions. Au travers du site de communication dédié à la démarche, il sera possible d’exposer des idées de scénarios, des témoignages de réussite. L’idée, encore et toujours, est de donner des idées et de susciter des envies du changement.
Ces scénarios, ces idées et ces exemples donnés au travers de la démarche permet de montrer aux directeurs / managers des solutions concrètes pour répondre aux problématiques rencontrées dans chaque direction. C'est un point essentiel dont je parle dans cet article.
La démarche d’entreprise va également centraliser les solutions d’accompagnement. Ces solutions peuvent prendre de nombreuses formes : depuis les traditionnelles formations, jusqu’aux vidéos tutoriel en libre service (pour celles et ceux qui sont plus à l'aise), en passant par des séminaires, des tables rondes ou des ateliers d’accompagnement. Les possibilités sont larges !
J’expliquais précédemment que j’intervenais régulièrement pour aider une direction en particulier à adopter ces nouveaux usages, en l'absence d'accompagnement de l'entreprise. Pour ces missions, la situation est complexe car il faut alors mettre en place pour une seule direction des moyens d'accompagnement de niveau de toute l’entreprise.
La déclinaison de la démarche pour chaque direction opérationnelle
Comme je l'ai expliqué en détail dans cet article consacré à l'implication des directions opérationnelles, ce sont les directions qui font le succès ou l'échec d'un déploiement de Microsoft 365. Ce sont en tout cas les directions qui font que le retour sur investissement des licences Microsoft 365 est positif, nul ou même négatif. Le ROI peut être en effet négatif si un déploiement sans préparation génère plus de problèmes que de solution (par exemple, pagaille documentaire, pertes de repère, manque de sens, perte d'efficacité en doublant les canaux de communication ou de stockage des fichiers, ... ).
Une démarche de transformation d’entreprise donne une ligne directrice à toutes les directions : elle montre les objectifs à atteindre et elle propose des solutions d’accompagnement. Mais chaque direction opérationnelle est différente : les métiers, les ambitions, les objectifs, les besoins, les profils des collaborateurs (bureaux, ateliers, terrain) sont différents.
Si la démarche globale donne bien la ligne directrice à toute l'entreprise, chaque direction doit décliner cette démarche pour l'adapter à son propre contexte. Cela consiste par exemple à donner aux équipes des objectifs qui sont en rapport avec l'activité de la direction, de décliner les enjeux d'entreprise aux enjeux de la direction. C'est l'occasion également pour le direction/ directrice de s'approprier le sujet et de le porter auprès de ses collaborateurs. Je parle de tout ceci en détail dans cet article.
Mesures, indicateurs clés et amélioration continue
Mettre en place une démarche sans en mesurer les progrès, ça n'a aucun sens. Comment savoir si elle réussit ou si elle échoue, et surtout, comment identifier les points de progrès pour pouvoir lancer des actions correctrices ?
A ce jour, rares sont les entreprises qui ont mis en place des indicateurs pertinents, certainement parce qu'elles estiment que le projet Microsoft 365 est une réussite à partir du moment où 100% des collaborateurs utilisent au moins l'un des outils. Or tout le monde utilise à minima Outlook, qui est un outil de Microsoft 365. Ainsi, après le projet informatique de "branchement des tuyaux" on peut sabler le champagne et fêter la réussite du "projet de migration de Microsoft 365".
Microsoft 365 fournit des indicateurs, mais ils ne sont pas toujours pertinents. Déterminer qu'un "collaborateur est actif" dans Teams à partir du moment qu'il a fait un like ou déposé un seul malheureux message dans la journée, c'est une approche très optimiste de la transformation digitale interne.
Pour ma part, j'ai quatre indicateurs majeurs que je vous partage ici :
L'étude de l'évolution du nombre de mails échangés en interne dans l'entreprise, entre les collaborateurs au fil du temps. Si le nombre de mails stagne ou même augmente, la transformation n'a pas réussi car transformer les scénarios de travail passent nécessairement par la diminution de l'usage de la messagerie qui est bien moins efficace que Teams, par exemple.
L'étude du taux de migration des fichiers depuis les serveurs de fichiers vers Microsoft 365 : OneDrive, SharePoint, Teams (avec SharePoint). Que ce soit une migration progressive volontaire ou massive orchestrée par l'entreprise, le décommissionnement des serveurs de fichiers est un levier important de l'adoption des nouveaux outils, comme je l'explique dans cet article.
L'étude de l'évolution de la satisfaction des collaborateurs, mesurées régulièrement par des enquêtes avec des questions identiques, posées à plusieurs mois d'intervalle pour "mesurer" l'évolution du ressenti des collaborateurs. Les questions porteront sur leur compréhension des outils, leurs usages, leur ressenti sur les règles d'usage, leur satisfaction de l'utilisation des solutions, etc.
Dernier indicateur et non des moindres, l'enthousiasme des équipes à témoigner de leur satisfaction à utiliser ces outils au sein de leur activité. Typiquement, ce sont des équipes qui partagent leur retour d'expérience avec les nouveaux scénarios mis en place et qui témoignent des gains obtenus. Lorsque des équipes acceptent de témoigner, c'est une énorme preuve de réussite.
L’indispensable investissement du dirigeant
Le plus grand levier pour réussir la transformation digitale interne de l'entreprise, c'est l'implication personnelle du dirigeant. Sans implication du dirigeant, la démarche ne peut pas réellement avoir d'envergure. Mais obtenir cette implications est, d'après mon expérience, la chose la plus compliquée dans une démarche de transformation digitale interne.
Pour réussir la transformation digitale interne de l’entreprise, ce qu’on attend du dirigeant et de ses adjoints du comité de direction est assez simple :
Le dirigeant doit s’intéresser au sujet, comprendre les opportunités, bien comprendre les grands sujets, ce qui lui permettra de définir l'ambition qu'il souhaite donner à la démarche.
Le dirigeant donne le cap à son entreprise. Pour cette raison c’est lui qui doit donner l’impulsion en devenant le sponsor officiel de la démarche. Il doit porter les ambitions et les enjeux de la démarche.
Il doit afficher cette démarche comme un sujet stratégique de l'entreprise, et non comme un projet informatique.
Il doit être le meilleur ambassadeur de la démarche. A chaque occasion, il doit en parler, rappeler les enjeux.
Il doit être lui-même utilisateur. Pas de honte à suivre une formation personnalisée qui corresponde à ses fonctions, ou à bénéficier d'un reverse mentoring (un jeune cadre maîtrisant bien les outils qui l'aiderait à bien utiliser Microsoft 365).
Pour en savoir plus, découvrez les 5 postures du dirigeant face à Microsoft 365, dans cet article.
Conclusion
L'intelligence artificielle débarque à toute vitesse dans les entreprises qui n'ont pas même encore digéré la révolution précédente : celle de la transformation de la collaboration, de la communication et du partage, entamée il y a déjà près de dix ans avec les premiers réseaux sociaux d'entreprise, puis avec Teams et Microsoft 365.
Réussir la transformation digitale interne de l'entreprise n'est pas possible avec des demies mesures. L'entreprise doit décider si, selon elle, il s'agit d'une vraie révolution ou pas. Si l'entreprise décider d'aborder ce sujet comme une révolution (ce qui est le cas), il faut l'accompagner au travers d'une démarche à la hauteur du sujet.
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